Provisionsmodelle: Am Ende schädlich?

1. Auf den Punkt gebracht

Vorliegende verhaltenspsychologische und soziologische Untersuchungen geben spezifische Hinweise auf Vor- und Nachteile von wirtschaftlichen Anreizen, die Mitarbeiterin in arbeitsteiligen Organisationen arbeitgeberseitig gewährt werden.

Während finanzielle Anreize die Leistung und Motivation kurzfristig steigern können, besteht die Gefahr, dass sie langfristig die intrinsische Motivation und das soziale Gefüge innerhalb des Unternehmens beeinträchtigen können. Eine mögliche Lösung ist eine Kombination von Provisionsmodellen mit Formen der intrinsischen Motivation. Ein ausgewogenes und durchdachtes Anreizsystem, das sowohl monetäre als auch nicht-monetäre Belohnungen umfasst, könnte einen Ansatz bieten, um die Vorteile von Provisionsmodellen zu maximieren und deren Nachteile zu minimieren. Unternehmen sollten dabei sowohl individuelle als auch teambezogene Anreize berücksichtigen.

Weitere langfristige Effekte von Provisionsmodellen sollten ebenfalls nicht unberücksichtigt bleiben. Kurzfristige Leistungssteigerungen können in ein erhöhtes dauerhaftes Stressniveau münden, das längerfristig erhöhte Krankenstandszeiten von Mitarbeitern und eine gesteigerte Personalfluktuation nach sich zieht. Unternehmen sollten deshalb regelmäßig die Effektivität ihrer Anreizsysteme überprüfen und Anpassungen vornehmen, um die langfristige Zufriedenheit und auch Gesundheit ihrer Angestellten zu gewährleisten.Von Dorian Schmelz

2. Provisionsmodelle und Prämienmodelle als zeitgenössischer Ansatz zur Steigerung der Leistungen von Arbeitnehmern

Die Beteiligung von Angestellten am Unternehmenserfolg durch Provisionsmodelle ist ein verbreitetes Instrument in der zeitgenössischen Unternehmensführung. Entsprechende Modelle zielen darauf ab, die Leistung der Angestellten zu steigern und deren Motivation zu fördern.

In Österreich wurden zuletzt konkrete regulatorische Maßnahmen ergriffen, um Mitarbeiterbeteiligungsmodelle gesetzlich und steuerlich attraktiver zu gestalten: Seit dem 1.1.2022 gibt es in Österreich die Möglichkeit einer steuerfreien Gewinnbeteiligung von bis zu EUR 3.000 jährlich pro Mitarbeiter. 2024 trat zudem das "Startup-Paket" in Kraft, das die unentgeltliche oder verbilligte Übertragung von Unternehmensanteilen an Mitarbeiter, ohne dass diese sofort besteuert werden müssen, ermöglicht. Die Besteuerung erfolgt erst bei Vorliegen gewisser zusätzlicher Voraussetzungen, etwa der Veräußerung der Anteile oder dem Unternehmens-Exit.

Wir wollen im anschließenden Artikel nicht auf rechtliche Aspekte der Mitarbeiterbeteiligung eingehen, sondern die Effekte solcher Beteiligungsmodelle unter verhaltenspsychologischen und soziologischen Gesichtspunkten untersucht. Im Besonderen wird beleuchtet, wie Provisionsmodelle das Verhalten der Angestellten beeinflussen und welche sozialen Dynamiken innerhalb des Unternehmens dadurch entstehen können.

3. Verhaltenspsychologische Perspektive

3.1 Motivation und Leistungssteigerung

Provisionsmodelle basieren in der Regel auf der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom (1964), die stark zusammengefasst besagt, dass die Motivation einer Person durch die Erwartung bestimmt wird, dass eine bestimmte Handlung zu einem gewünschten Ergebnis führt.

Im Detail basiert die Theorie Vrooms auf drei zentralen Komponenten: Erwartung (Expectancy), Instrumentalität (Instrumentality) und Valenz (Valence). Der Aspekt der Erwartung bezieht sich auf die Überzeugung eines Individuums, dass eine bestimmte Anstrengung zu einer gewünschten Leistung führen wird. Diese Erwartung wird durch Faktoren wie Selbstwirksamkeit, frühere Erfahrungen, die notwendige Unterstützung und die Wahrnehmung der eigenen Fähigkeiten beeinflusst. Der Faktor der Instrumentalität beschreibt den Glauben, dass eine bestimmte Leistung zu einem bestimmten Ergebnis führen wird, etwa indem eine spezifische Leistung mit einer Belohnung verknüpft wird. Die Valenz schließlich bezieht sich auf die Attraktivität der Belohnung für das Individuum. Dabei ist zu berücksichtigen, dass unterschiedliche Menschen Belohnungen unterschiedlich bewerten, abhängig etwa von ihren persönlichen Bedürfnissen, Zielen und Wertevorstellungen. Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie kann formelhaft dargestellt werden, indem eine Multiplikation der Faktoren der Erwartung, Instrumentalität und Valenz die Motivation eines Individuums ergibt.

Legt man die vorgenannte Theorie in die betriebliche Praxis um, ergeben sich valide Argumente dafür, dass Mitarbeiter ihre Leistung steigern, sofern sie die Möglichkeit erhalten, hierdurch Provisionen zu erhalten. Diese Annahme wird durch Studien bestätigt, die zeigen, dass monetäre Anreize positive Effekte auf die Arbeitsleistung haben können (Deci et al. 1999; Jenkins et al. 1998).

Allerdings greift eine Leistungsmotivation durch monetäre Aspekte zu kurz. Das Inaussichtstellen einer monetären Belohnung (Kriterium der Instrumentalität) ist für sich genommen noch nicht ausreichend, um motivierende Wirkung zu entfalten. Mitarbeiter müssen vielmehr auch davon überzeugt werden, dass sie die für den Provisionsbezug erforderlichen Leistungen durch eigene, realistische Anstrengungen erzielt werden können (Erwartungs-Kriterium). Zudem muss die Provision aus Mitarbeitersicht auch im Vergleich zu dem erforderlichen Input an Leistung attraktiv sein (Kriterium der Valenz). Unrealistische Leistungsziele wirken daher im Durchschnitt ebenso wenig motivationsfördernd wie das Inaussichtstellen unattraktiver Goodies.

3.2 Intrinsische und extrinsische Motivation

Ein zentraler Punkt der verhaltenspsychologischen Forschung ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation von Menschen. Intrinsische Motivation bezieht sich auf das Ausführen einer Tätigkeit um ihrer selbst willen, während extrinsische Motivation durch externe Belohnungen, wie Provisionen, beeinflusst wird. Um optimale Arbeitsleistungen zu erbringen, sollten wir alle intrinsisch und extrinsisch motiviert sein: Unsere Arbeit ergibt für uns Sinn und sie wirkt befriedigend bis hin zur Möglichkeit, tief in Aufgaben eintauchen und einen Flow-Zustand erleben können (intrinsische Seite), andererseits bietet sie uns die Möglichkeit, hierdurch Geld zu verdienen, um unsere Bedürfnisse befriedigen zu können (extrinsische Seite).

Jedenfalls zeigen einzelne Studien, dass extrinsische Anreize im Einzelfall die intrinsische Motivation eines Individuums nachteilig beeinflussen können, was als "Crowding Out Effect" bezeichnet wird (Frey & Jegen 2001): Wenn eine Person eine Tätigkeit aus intrinsischen Gründen ausführt und anschließend extrinsische Anreize eingeführt werden, kann dies dazu führen, dass die ursprüngliche intrinsische Motivation abnimmt und von extrinsischen Faktoren überlagert wird. Mögliche Folge ist, dass ein Individuum ihre Aufgabe dann eher als Mittel zum Zweck sehen, um eine Belohnung zu erhalten, anstatt aus Freude an der Tätigkeit selbst zu arbeiten (Lepper, Greene & Nisbett 1973; Deci et al. 1999). Wenn externe Anreize die Kontrolle über das Verhalten übernehmen, kann zudem das Gefühl der Selbstbestimmung und Autonomie abnehmen, was wiederum die intrinsische Motivation beeinträchtigt.

In einem klassischen Experiment von Deci (1971) wurden Teilnehmer gebeten, ein Puzzle zu lösen. Einige Teilnehmer wurden für ihre Mitwirkung bezahlt, andere nicht. Es wurde festgestellt, dass diejenigen, die bezahlt wurden, weniger Zeit mit dem Puzzle verbrachten, sobald die Bezahlung entfiel, im Vergleich zu denjenigen, die niemals bezahlt wurden. Dies deutet darauf hin, dass die extrinsische Belohnung die intrinsische Motivation verringert hatte. Für die arbeits- und organisationspsychologische Praxis können wir hieraus einen potenziell kompromittierenden Effekt von Provisionsmodellen ableiten: Gehen Mitarbeiter einer an sich für sie befriedigenden Tätigkeit nach, die zusätzlich durch Provisionen gefördert wird, sollten die Provisionen zu einem späteren Effekt nicht mehr entfernt werden: Denn diesfalls ist mit einem Abfall der Motivation unter das Niveau vor Einführung des Provisionsmodell zurechnen.

Eine Meta-Studie von Deci, Koestner und Ryan (1999) bestätigte den von Deci erstmals aufgezeigten Effekt und zeigte, dass vor allem bei interessanten Aufgaben extrinsische Belohnungen die intrinsische Motivation vermindern können. Zugleich zeigte sich eine gewisse Differenzierung: Die Auswirkungen sind bei Tätigkeiten, bei denen die intrinsische Motivation von vornherein niedrig ist, etwa bei wenig befriedigenden Routineaufgaben, nicht nachteilig. Der negative Effekt extrinsischer Motivation auf intrinsische Motivation setzt also - dies mag banal klingen, ist aber in der Arbeitswelt bedeutsam - eine intrinsische Motivation der Mitarbeiter voraus. Wo diese von Anfang an nicht (ausgeprägt) gegeben ist, kann extrinsische Motivation langfristig leistungsfördernd wirken.

Gagné und Deci (2005) schlagen vor, den Crowding-Out-Effekt dadurch vermeiden zu können, als intrinsische und extrinsische Motivatoren kombiniert werden. Beispielsweise könnten Unternehmen neben finanziellen Anreizen auch intrinsische Motivatoren (etwa einen vielfältigen und abwechslungsreichen Arbeitsalltag, Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, Anerkennung und Lob) einsetzen, um die positiven Effekte von extrinsischen Faktoren nicht in einem Abschwächen der extrinsischen Motivation von Mitarbeitern aufgehen zu lassen.

3.3 Selbstbestimmungstheorie

Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory) von Deci und Ryan (1985) liefert einen weiteren theoretischen Rahmen zur Untersuchung der Auswirkungen von Provisionsmodellen. Die Theorie beschäftigt sich mit der Frage der menschlichen Motivation im Allgemeinen: Was treibt uns dazu an, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen, andere nicht?

Im Zentrum der Theorie stehen drei grundlegende psychologische Bedürfnisse: Autonomie, Kompetenz und soziale Eingebundenheit. Autonomie bezieht sich auf das Gefühl der Kontrolle über das eigene Verhalten und die eigenen Entscheidungen. Menschen erleben Autonomie, wenn sie das Gefühl haben, dass ihre Handlungen selbstbestimmt und nicht durch äußere Zwänge oder Verpflichtungen gesteuert sind. In einem autonomen Zustand handeln Individuen eher aus eigenem Antrieb und übernehmen Verantwortung für ihr Handeln. Kompetenz beschreibt das Bedürfnis, sich effektiv und fähig zu fühlen, Herausforderungen zu meistern und in wichtigen Tätigkeiten erfolgreich zu sein. Menschen streben danach, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und zu verbessern, was zu einem Gefühl der Wirksamkeit und des Erfolgs führt. Das Erleben von Kompetenz wird durch Feedback und die Wahrnehmung von Fortschritten verstärkt. Soziale Eingebundenheit bezieht sich auf das Bedürfnis nach zwischenmenschlichen Beziehungen und sozialer Akzeptanz. Menschen fühlen sich sozial eingebunden, wenn sie positive und unterstützende Beziehungen zu anderen haben und sich als Teil einer Gemeinschaft erleben. Dieses Bedürfnis wird durch emotionale Bindungen und das Gefühl der Zugehörigkeit zentral bestimmt (Baumeister & Leary 1995).

Die Self-Determination Theory differenziert drei wesentliche Arten der Motivation: Amotivation liegt vor, wenn keine Intention zu einer bestimmten Handlung besteht, etwa weil Individuen das Gefühl haben, durch ihr Verhalten den gewünschten Erfolg ohnehin nicht herstellen zu können. Extrinsische Motivation bezieht sich auf das Handeln, um ein Ergebnis zu erreichen, das außerhalb der Handlung selbst liegt. Dies kann etwa durch externale Belohnungen und Bestrafungen, aber auch durch internale Zwänge wie Schuldgefühle oder Ängste erreicht werden. Intrinsische Motivation tritt auf, wenn Menschen eine Tätigkeit um ihrer selbst willen ausführen, weil sie diese als interessant und befriedigend empfinden. Intrinsisch motivierte Aktivitäten werden aus Neugier, Interesse und Freude ausgeführt.

Auf die Praxis des Arbeitslebens umgelegt, lässt sich aus der Self-Determination Theory Folgendes ableiten: Führungskräfte die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, indem sie ein Arbeitsumfeld schaffen, das die drei Grundbedürfnisse der Autonomie, Kompetenz und sozialen Eingebundenheit befriedigen. Das kann beispielsweise durch partizipative Entscheidungsprozesse, Anerkennung und Förderung von Fähigkeiten sowie die Unterstützung von Teamarbeit und kollegialen Beziehungen erreicht werden (Gagné & Deci, 2005).

3.4 Goal-Setting-Theorie

Die in den 1960er-Jahren erstmals beschriebene und über mehrere Jahrzehnte fortentwickelte Zielsetzungstheorie (Goal-Setting Theory) von Locke und Latham (1990) betont die Bedeutung klarer und herausfordernder Ziele für die Leistungssteigerung.

Der Theorie zufolge müssen Ziele klar und spezifisch sein, damit sie die Leistung von Mitarbeitern effektiv steuern können. Vage oder allgemeine Ziele ("Komm, streng dich mehr an!") sind weniger wirksam als spezifische Ziele ("Bemühe dich bitte, deine Verkaufszahlen im kommenden Quartal um fünf Prozent zu steigern.").

Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein. Herausfordernde Ziele motivieren mehr als leicht erreichbare Ziele, da sie ein höheres Maß an Anstrengung und Engagement erfordern. Allerdings sollten komplexe Aufgaben in kleinere, überschaubare zwischen-Ziele unterteilt werden, an denen sich Individuen leicht orientieren und zwischen denen sie systematisch vorgehen können, um ein Endziel zu erreichen (Wood et al., 1987). Wenn Ziele zu einfach sind, bieten sie keine ausreichende Motivation; wenn sie jedoch zu schwer sind, können sie demotivierend wirken.

Die Zielbindung, also das Engagement und die Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen, ist entscheidend für den Erfolg. Faktoren, die die Zielbindung beeinflussen, sind die Bedeutung des Ziels für die Person und die Selbstwirksamkeit, also das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, das Ziel zu erreichen (Klein et al. 1999). Schafft man bei Mitarbeitern das Vertrauen, dass diese vorgegebene Ziele auch auf Basis ihrer eigenen Fähigkeiten erreichen können, werden Mitarbeiter entschlossener vorgehen.

Regelmäßiges Feedback ist hilfreich, um den Fortschritt zu überwachen und Anpassungen vorzunehmen. Feedback hilft Individuen, ihre Leistung zu bewerten und gegebenenfalls ihre Strategien anzupassen, um die Ziele zu erreichen. Es verstärkt auch die Motivation, indem es Erfolge hervorhebt und auf Verbesserungsmöglichkeiten hinweist (Locke & Latham 1984).

Die Goal-Setting-Theory hat Provisionsmodelle grundsätzlich nicht zum Gegenstand. Aus ihr lassen sich dennoch Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Provisionen ableiten: Letztere können dann effektiv sein, wenn sie mit klaren, spezifischen und herausfordernden, aber erreichbaren Zielen verknüpft sind. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Ziele fair und erreichbar sind, kann dies ihre Motivation und Leistung positiv beeinflussen (Locke und Latham, 2002).

4. Soziologische Perspektive

4.1 Soziale Identität und Zugehörigkeitsgefühl

Der Sozialen Identitätstheorie von Tajfel und Turner (1979) zufolge ist das Verhalten von Individuen stark durch die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen geprägt. Die vorgenannte Theorie postuliert, dass Menschen einen Teil ihres Selbstwertgefühls aus jenen Gruppen ableiten, denen sie angehören, und dass sie sich stärker mit diesen Gruppen identifizieren, wenn sie positive soziale Identitäten daraus beziehen können. Führt ein Unternehmen wohl überlegte Provisionsmodelle ein, kann dies das Zugehörigkeitsgefühl und die soziale Identität der Mitarbeiter eines Unternehmens signifikant beeinflussen, denn die Aussicht auf materielle Belohnungen für den Erfolg des Unternehmens führt dazu, dass sich Mitarbeiter mehr als Teil eines größeren Ganzen fühlen und sich stärker engagieren. Ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl kann zu einem erhöhten Engagement der Mitarbeiter führen.

Ashforth und Mael (1989) konnten zeigen, dass eine starke Identifikation mit einer Organisation zu einer höheren Bereitschaft der Mitglieder der Organisation führt, sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen und sich über das normale Maß hinaus zu engagieren. Mitarbeiter sind eher bereit, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen und ihre Aufgaben mit größerem Enthusiasmus zu erfüllen.  Zugleich können aber auch unerwünschte Nebeneffekte auftreten: Die Einführung von Provisionsmodellen kann zu einem erhöhten Konkurrenzdruck führen, der soziale Spannungen und Rivalitäten innerhalb des Teams verstärkt, das Gemeinschaftsgefühl schwächt und die Zusammenarbeit beeinträchtigt. Wenn die Verteilung der Provisionen als unfair wahrgenommen wird, kann auch dieser Umstand das Zugehörigkeitsgefühl und die soziale Identität negativ beeinflussen. Mitarbeiter, die sich ungerecht behandelt fühlen, können sich von der Gruppe distanzieren und weniger engagiert sein.

Aus soziologischer Sicht ist es demgemäß wichtig, Provisionsmodelle so zu gestalten, dass sie Kooperation und Teamarbeit fördern, anstatt sie zu untergraben. Transparente und faire Kriterien für die Vergabe von Provisionen sind daher entscheidend, um unerwünschte Effekte zu vermeiden.

4.2 Wettbewerb und Kooperation

Provisionsmodelle fördern typischer Weise den Wettbewerb unter Mitarbeitern, was sowohl positive als auch negative Effekte haben kann.

Wettbewerb unter Mitarbeitern kann zu einer Steigerung der individuellen und kollektiven Leistung führen. Die Aussicht auf Belohnungen motiviert Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Produktivität zu maximieren. Wettbewerbsbasierte Provisionsmodelle schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter kontinuierlich bestrebt sind, ihre Ziele zu übertreffen und herausragende Ergebnisse zu erzielen (Locke & Latham 2002). Zudem kann verstärkter Wettbewerb nicht nur das Leistungsniveau im Allgemeinen, sondern die Innovationsfähigkeit im Besonderen steigern, sodass Mitarbeiter verstärkt darum bemüht sind, kreative Lösungen und neue Ansätze zu entwickeln, um ihre Ziele zu erreichen  (Amabile 1996).

Auch hier hat die Medaille zwei Seiten: Intensiver Wettbewerb kann zu Misstrauen und Rivalität unter Mitarbeitern führen. Wenn individuelle Leistungen übermäßig betont werden, könnten Mitarbeiter beginnen, ihre Kollegen als Konkurrenten statt als Partner, die dasselbe Ziel gemeinsam ansteuern, zu sehen. Das kann zu einem Anstieg des Misstrauens und einer Verschlechterung der zwischenmenschlichen Beziehungen führen (Deutsch 1949). Ein stark wettbewerbsorientiertes Umfeld kann somit das Betriebsklima negativ beeinflussen. Rivalität und Konkurrenzdruck können zu einem übertrieben komparativen Arbeitsumfeld führen, in dem Kooperation und Teamarbeit vernachlässigt werden und die allgemeine Zufriedenheit der Mitarbeiter absinkt (Kohn 1993). Ein ausgewogenes Verhältnis von Wettbewerb und Kooperation ist somit entscheidend, um die Vorteile monetärer Leistungsanreize zu nutzen und die negativen Effekte derartiger Motivatoren zu minimieren (Johnson & Johnson 1989).

4.3 Soziale Vergleiche

Menschen sind ultrasoziale Wesen (Gowdy 2021; Haidt 2006), die ihr Selbstwertgefühl, aber auch ihre Entwicklung als Individuen wie auch als Gruppe durch soziale Vergleiche nähren. Solche können gerade auch im beruflichen Kontext regelmäßig vorkommen (Crusius, Corcoran & Mussweiler 2022).

Festinger (1954) postulierte, dass Menschen dazu neigen, ihre Fähigkeiten, Leistungen und Vergütungen mit denen ihrer Kollegen zu vergleichen, um ihre eigene Position und ihren Wert innerhalb einer Gruppe zu bestimmen. Diese Vergleiche beeinflussen , wie fair und gerecht die Mitarbeiter ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen. Für Provisionsmodelle lässt sich daraus ableiten, dass die subjektive Wahrnehmung von Fairness bei der Schaffung wirtschaftlicher Leistungsanreize durch den Arbeitgeber entscheidend für die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter ist. Wenn Angestellte das Gefühl haben, dass ihre Vergütung im Vergleich zu ihren Kollegen ungerecht ist, kann dies zu Unzufriedenheit und Demotivation führen.

Adams' (1965) beschreibt in seiner Theorie der Gerechtigkeit (Equity Theory), wie Mitarbeiter ihre Input-Output-Verhältnisse mit denen ihrer Kollegen vergleichen. Ein Ungleichgewicht in diesem Verhältnis, bei dem ein Mitarbeiter glaubt, weniger für vergleichbare Anstrengungen oder Ergebnisse zu erhalten, kann zu negativen Emotionen wie Frustration und Enttäuschung führen. Wenn Provisionsmodelle daher als unfair wahrgenommen werden, sinkt die Arbeitszufriedenheit. Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihre Bemühungen nicht angemessen entlohnt werden, sind weniger motiviert, hohe Leistungen zu erbringen, sodass potenzielle Leistungssteigerungen bei Mitarbeitern, die Provisionen als fair und leistungssteigernd auffassen, durch abschwächende Effekte auf Ebene anderer Mitarbeiter, die Leistungsanreize als unfair und daher demotivierend auffassen, nachteilig beeinflusst werden und die Gesamtproduktivität des Unternehmens beeinträchtigen. Für derartig unerwünschte Auswirkungen können ein schlechteres Betriebsklima, geprägt von Misstrauen und ungesunder Rivalität, und als weiterer Folge eine erhöhte Fluktuation des Personals sorgen.

Um die negativen Effekte sozialer Vergleiche zu minimieren, ist eine gerechte und transparente Gestaltung der Provisionssysteme unerlässlich. Dies beinhaltet klare und nachvollziehbare Kriterien, unter welchen Umständen ein Provisionsanspruch entstehen könnte, wodurch ein Ambiente des Vertrauens geschaffen und die Angst vor Willkür und Ungerechtigkeit genommen werden kann. Offene Kommunikation unter allen Mitarbeitern kann ebenso nachteilige Effekte von Provisionsmodellen abzufangen helfen wie eine regelmäßige Evaluation durch den Arbeitgeber, um allenfalls nötige Modifikation der Modelle zeitnah sicherzustellen (Grabner und Martin 2023).

4.4 Hierarchien

Die Einführung von Provisionsmodellen kann auch die Machtstrukturen und Hierarchien innerhalb eines Unternehmens beeinflussen.

Angestellte, die durch Provisionen hohe Einkünfte erzielen, können nicht nur finanziell profitieren, sondern auch an Einfluss und Prestige innerhalb des Unternehmens gewinnen. Hierdurch kann ihre Stellung innerhalb der formellen und informellen Hierarchien des Unternehmens verbessert werden. Das kann grundsätzlich positiv wirken: Mitarbeiter, die außergewöhnliche Leistungen erbringen, werden sichtbar belohnt, was ihnen sowohl finanziellen als auch symbolischen Status verleiht. Dies kann als Motivation für andere Mitarbeiter dienen, ihre Leistung zu steigern, um ähnliche Anerkennung zu erhalten (Lawler 1981). Die Aussicht auf höhere Provisionen kann Mitarbeiter außerdem dazu anregen, ihre Effizienz und Produktivität zu maximieren. Leistungsträger, die spürbare Provisionen verdienen, können als Vorbilder fungieren und andere dazu inspirieren, ebenfalls hohe Leistungen zu erbringen (Locke & Latham, 1990).

Dem stehen gewisse Risken gegenüber: Wenn einige Mitarbeiter aufgrund ihrer Provisionen erheblich mehr verdienen als andere, kann das zu einer Polarisierung und Spannungen innerhalb des Teams führen. Mitarbeiter, die weniger verdienen, könnten sich benachteiligt oder minderwertig fühlen, was das Betriebsklima negativ beeinflussen kann (Pfeffer 1981). Diese Spannungen können die Zusammenarbeit und den Teamgeist beeinträchtigen. Provisionsmodelle können zudem bestehende Machtstrukturen und Hierarchien verstärken, indem sie diejenigen belohnen, die bereits in einer starken Position sind und deshalb Zugriff auf besonders werthaltige Ressourcen oder Netzwerke haben. Im Ergebnis ist es möglich, dass dadurch eine sich zunehmend selbst verstärkende und letztlich verkrustete Machtstruktur entsteht, die Innovation und Veränderung hemmt (Kohn, 1993). Nicht zu verkennen ist außerdem die Möglichkeit, dass individuelle Provisionsanreize Wissenstransfer im Unternehmen hemmt: Denn in einem Umfeld, in dem individuelle Leistung stark betont wird, könnten Mitarbeiter weniger bereit sein, Wissen und Ressourcen zu teilen, um die Chance auf eigene monetäre Vorteile zu erhöhen und jene anderer, auf ebensolche Provisionen zu beschränken (Deutsch 1949).

5. Provisionen und Prämien am Ende schädlich?

Bisher wurde anhand von verschiedensten psychologischen und soziologischen Theorien herausgearbeitet, dass wirtschaftliche Leistungsanreize das Potenzial haben, sowohl zu einer Leistungssteigerung zu führen als auch das Ziel einer Leistungssteigerung kompromittierende Effekte zu entfalten. Diese Annahmen wurden durch vereinzelte Feldstudien einer empirischen Überprüfung unterzogen.

5.1 Reines Provisionsmodell

Kerr (1995) untersuchte die Einführung eines umfassenden Provisionsmodells in einem Vertriebsunternehmen im Rahmen einer Feldstudie. Angestellte wurden hier auf Basis ihrer Verkaufszahlen vergütet.

Die Einführung des Modells führte auf der einen Seite zu den intendierten, positiven Effekten: Einer höheren Motivation unter den Mitarbeitern sowie einer signifikanten Steigerung der Verkaufszahlen. Die Mitarbeiter wurden durch die Aussicht auf höhere finanzielle Belohnung motiviert, härter zu arbeiten und ihre Verkaufsziele zu erreichen oder gar übertreffen. Diese positive Korrelation zwischen finanziellen Anreizen und Leistungssteigerung wird durch die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990) getragen, die zeigt, dass spezifische und herausfordernde Ziele die Leistung verbessern können.

Allerdings ließen sich auch negative Auswirkungen objektivieren. Trotz der positiven Auswirkungen auf Verkaufszahlen und Motivation führte das Provisionsmodell zu einem erhöhten Stressniveau und verstärktem Konkurrenzdruck unter den Mitarbeitern. Diese negativen Effekte können durch den Wettbewerb erklärt werden, der durch das Provisionssystem gefördert wird. Die Einführung des Provisionsmodells mündete außerdem in einer höheren Mitarbeiterfluktuation. Der erhöhte Stress und die intensivere Konkurrenz trugen also dazu bei, dass Mitarbeiter das Unternehmen häufiger verließen. All das kann das Betriebsklima negativ beeinflussen und zu zusätzlichen Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter führen (Kohn 1993).

Schließlich verschlechterte sich das Betriebsklima, da der erhöhte Konkurrenzdruck zu Misstrauen und Rivalität unter den Mitarbeitern führte. Ein schlechtes Betriebsklima kann die Zusammenarbeit und die allgemeine Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen, was langfristig die Leistungen der Mitarbeiter senken kann (Johnson & Johnson 1989) - womit der exakt gegenteilige Effekt bewirkt wird, der durch das Provisionsmodell eigentlich angestrebt wird.

5.2 Gemischtes Modell

Baker et al. (1988) analysierten einen anderen Ansatz: In einem großen Technologiekonzern wurde ein gemischtes Anreizsystem implementiert, das sowohl finanzielle Provisionen als auch nicht-monetäre Anerkennungen umfasste. Dieses System war so gestaltet, dass es die Vorteile extrinsischer und intrinsischer Anreize kombinierte, um die Motivation und Zufriedenheit der Angestellten zu maximieren.

Die Mitarbeiter erhielten finanzielle Belohnungen basierend auf ihrer Leistung (etwa durch Verkaufsprovisionen und Bonuszahlungen). Diese Provisionen dienten als extrinsische Motivation, indem sie direkt an messbare Leistungsziele gebunden waren. Zusätzlich zu den finanziellen Belohnungen wurden nicht-monetäre Anreize wie Auszeichnungen, zusätzliche Urlaubstage, Weiterbildungsmöglichkeiten und öffentliche Anerkennung eingeführt. Diese Anerkennungen zielten darauf ab, die intrinsische Motivation zu fördern, indem sie das Gefühl der Wertschätzung und Anerkennung bei den Mitarbeitern stärkten.

Die Kombination von finanziellen und nicht-monetären Anreizen führte zu einer signifikanten Verbesserung der Gesamtleistung. Mitarbeiter fühlten sich durch die finanziellen Anreize motiviert, ihre kurzfristigen Ziele zu erreichen, während die nicht-monetären Anerkennungen ihre langfristige Motivation und ihr Engagement förderten. Durch die Anerkennung ihrer Leistungen in verschiedenen Formen fühlten sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt. Dies führte zu einer höheren Zufriedenheit und einem stärkeren Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen. Die Mitarbeiter waren motivierter, ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern, da sie sowohl materielle als auch immaterielle Belohnungen erhielten. Durch die Integration nicht-monetärer Anerkennungen konnte der Technologiekonzern die bereits aufgezeigten negativen Effekte rein extrinsischer Motivation signifikant abmildern. Die Mitarbeiter empfanden weniger Druck und fühlten sich durch die Anerkennung und Unterstützung stärker eingebunden und motiviert.

5.3 Schlussfolgerungen

Aus den in Punkt 5.2 und Punkt 5.3 beschriebenen Untersuchungen lässt sich eine Überlegenheit eines aus extrinsischen und intrinsischen Motivatoren bestehenden Anreizsystems gegenüber rein wirtschaftlichen Anreizen ableiten.

Damit korrelieren Metaanalysen der jüngeren Vergangenheit, in denen eine Vielzahl an Einzelstudien zusammengeführt wurden. Eine umfassende Metaanalyse von Jenkins et al. (1998) zeigte, dass finanzielle Anreize die Arbeitsleistung merklich steigern, jedoch auch die intrinsische Motivation und die Qualität der Arbeit negativ beeinflussen können. Diese Erkenntnis stützt sich auf eine Vielzahl von Studien, die gezeigt haben, dass Prämien, Provisionen und andere monetäre Belohnungen in der Mehrzahl der Fälle zu einer höheren Produktivität und Effizienz führen. Trotz der positiven Effekte auf die Leistung fanden die Autoren auch heraus, dass finanzielle Anreize die intrinsische Motivation beeinträchtigen können. Mitarbeiter, die hauptsächlich durch monetäre Belohnungen motiviert werden, könnten ihre intrinsische Freude an der Arbeit verlieren, da sie sich mehr auf die Belohnungen als auf den Arbeitsprozess selbst konzentrieren. Neben der intrinsischen Motivation berichteten die Autoren, dass finanzielle Anreize mitunter auch zu einer Abnahme der Arbeitsqualität führen können. Eine plausible Begründung dafür ist, dass Mitarbeiter, die sich auf monetäre Belohnungen konzentrieren, möglicherweise weniger dazu tendieren, eher Mindestanforderungen zu entsprechen, um ihre Belohnung zu maximieren, anstatt im Einzelnen optimale Leistungen zu erbringen.

Eine Metaanalyse von Cerasoli et al. (2014) bestätigte diese Ergebnisse und betonte die Wichtigkeit eines ausgewogenen Anreizsystems, damit die unerwünschten "Nebenwirkungen" eines Provisionsmodells deren Vorzüge nicht aushebeln. Cerasoli und Kollegen vermochten zu zeigen, dass die Kombination von intrinsischen und extrinsischen Anreizen in vielen Fällen die optimale Motivation für Mitarbeiter darstellt. Diese Balance ermöglicht es, die positiven Effekte der finanziellen Anreize zu nutzen, während gleichzeitig die intrinsische Motivation und die Arbeitsqualität erhalten bleiben.

Die Gestaltung effektiver Provisionsmodelle erfordert zusammengefasst eine sorgfältige Berücksichtigung sowohl verhaltenspsychologischer als auch soziologischer Faktoren. Unternehmen sollten sicherstellen, dass die von ihnen vorgegebenen Ziele klar, spezifisch und erreichbar sind, um die Motivation – und mittelbar die Leistung – der Angestellten zu maximieren. Darüber hinaus sollten Provisionsmodelle transparent und fair gestaltet sein, um negative soziale Vergleiche und eine Wahrnehmungen von Ungerechtigkeit zu vermeiden. Um die negativen sozialen Dynamiken von Wettbewerb und Rivalität zu minimieren, sollten Unternehmen außerdem Anreize schaffen, die Kooperation und Teamarbeit fördern. Team-basierte Provisionsmodelle, bei denen die Leistung des gesamten Teams belohnt wird, können das Gemeinschaftsgefühl stärken und gleichzeitig die individuelle Leistung fördern (Guzzo et al. 1993; Johnson & Johnson 1989).

Schließlich ist es vorteilhaft, extrinsische und intrinsische Anreize zu kombinieren. Unternehmen könnten beispielsweise neben finanziellen Provisionen auch nicht-monetäre Anerkennungen wie Auszeichnungen, zusätzliche Urlaubstage oder Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Das kann dazu beitragen, die intrinsische Motivation der Angestellten zu fördern und ihre langfristige Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen zu erhöhen (Deci et al. 1999; Frey und Jegen, 2001).

6. Wir helfen weiter

Wir heben uns von den meisten anderen Anwaltskanzleien dadurch ab, als wir umfassende Lösungen für Unternehmer anbieten: Auf juristischer Ebene durch die Etablierung der gesellschaftsrechtlichen und vertragsrechtlichen Struktur, darüber hinausgehend aber auch durch Unternehmensberatung. Denn unsere Motivation ist es, unsere Klienten, einmali in ihr rechtliches Korsett gegossen, auf sich alleine gestellt zurück zu lassen, sondern sie bei ihrem Wachstum über viele Jahre hinweg zu unterstützen.

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