Provisionsmodelle: Am Ende schädlich?

1. Auf den Punkt gebracht

2. Provisionsmodelle und Prämienmodelle als zeitgenössischer Ansatz zur Steigerung der Leistungen von Arbeitnehmern

Die Beteiligung von Angestellten am Unternehmenserfolg durch Provisionsmodelle ist ein verbreitetes Instrument in der zeitgenössischen Unternehmensführung. Entsprechende Modelle zielen darauf ab, die Leistung der Angestellten zu steigern und deren Motivation zu fördern.

In Österreich wurden zuletzt konkrete regulatorische Maßnahmen ergriffen, um Mitarbeiterbeteiligungsmodelle gesetzlich und steuerlich attraktiver zu gestalten: Seit dem 1.1.2022 gibt es in Österreich die Möglichkeit einer steuerfreien Gewinnbeteiligung von bis zu EUR 3.000 jährlich pro Mitarbeiter. 2024 trat zudem das "Startup-Paket" in Kraft, das die unentgeltliche oder verbilligte Übertragung von Unternehmensanteilen an Mitarbeiter, ohne dass diese sofort besteuert werden müssen, ermöglicht. Die Besteuerung erfolgt erst bei Vorliegen gewisser zusätzlicher Voraussetzungen, etwa der Veräußerung der Anteile oder dem Unternehmens-Exit.

Wir wollen im anschließenden Artikel nicht auf rechtliche Aspekte der Mitarbeiterbeteiligung eingehen, sondern die Effekte solcher Beteiligungsmodelle unter verhaltenspsychologischen und soziologischen Gesichtspunkten untersucht. Im Besonderen wird beleuchtet, wie Provisionsmodelle das Verhalten der Angestellten beeinflussen und welche sozialen Dynamiken innerhalb des Unternehmens dadurch entstehen können.

3. Verhaltenspsychologische Perspektive

3.1 Motivation und Leistungssteigerung

Provisionsmodelle basieren in der Regel auf der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Vroom (1964), die stark zusammengefasst besagt, dass die Motivation einer Person durch die Erwartung bestimmt wird, dass eine bestimmte Handlung zu einem gewünschten Ergebnis führt.

Im Detail beruht Vrooms Theorie auf drei Komponenten: Erwartung (Expectancy) ist die Überzeugung, dass eine Anstrengung zur gewünschten Leistung führt – geprägt von Selbstwirksamkeit, früheren Erfahrungen und der verfügbaren Unterstützung. Instrumentalität (Instrumentality) ist der Glaube, dass diese Leistung mit einer Belohnung verknüpft ist. Valenz (Valence) beschreibt, wie attraktiv die Belohnung für die jeweilige Person ist, was von individuellen Bedürfnissen, Zielen und Werten abhängt. Multipliziert ergeben die drei Faktoren die Motivation eines Individuums.

Legt man die vorgenannte Theorie in die betriebliche Praxis um, ergeben sich valide Argumente dafür, dass Mitarbeiter ihre Leistung steigern, sofern sie die Möglichkeit erhalten, hierdurch Provisionen zu erhalten. Diese Annahme wird durch Studien bestätigt, die zeigen, dass monetäre Anreize positive Effekte auf die Arbeitsleistung haben können (Deci et al. 1999; Jenkins et al. 1998).

Allerdings greift eine Leistungsmotivation durch monetäre Aspekte zu kurz. Das Inaussichtstellen einer monetären Belohnung (Kriterium der Instrumentalität) ist für sich genommen noch nicht ausreichend, um motivierende Wirkung zu entfalten. Mitarbeiter müssen vielmehr auch davon überzeugt werden, dass sie die für den Provisionsbezug erforderlichen Leistungen durch eigene, realistische Anstrengungen erzielt werden können (Erwartungs-Kriterium). Zudem muss die Provision aus Mitarbeitersicht auch im Vergleich zu dem erforderlichen Input an Leistung attraktiv sein (Kriterium der Valenz). Unrealistische Leistungsziele wirken daher im Durchschnitt ebenso wenig motivationsfördernd wie das Inaussichtstellen unattraktiver Goodies.

3.2 Intrinsische und extrinsische Motivation

Ein zentraler Punkt der verhaltenspsychologischen Forschung ist die Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation von Menschen. Intrinsische Motivation bezieht sich auf das Ausführen einer Tätigkeit um ihrer selbst willen, während extrinsische Motivation durch externe Belohnungen, wie Provisionen, beeinflusst wird. Um optimale Arbeitsleistungen zu erbringen, sollten wir alle intrinsisch und extrinsisch motiviert sein: Unsere Arbeit ergibt für uns Sinn und sie wirkt befriedigend bis hin zur Möglichkeit, tief in Aufgaben eintauchen und einen Flow-Zustand erleben können (intrinsische Seite), andererseits bietet sie uns die Möglichkeit, hierdurch Geld zu verdienen, um unsere Bedürfnisse befriedigen zu können (extrinsische Seite).

Einzelne Studien zeigen jedoch, dass extrinsische Anreize die intrinsische Motivation schwächen können, was als "Crowding Out Effect" bezeichnet wird (Frey & Jegen 2001): Wird eine aus Freude ausgeübte Tätigkeit nachträglich belohnt, kann die Arbeit zum bloßen Mittel zum Zweck werden (Lepper, Greene & Nisbett 1973; Deci et al. 1999). Übernehmen externe Anreize die Steuerung des Verhaltens, sinkt zudem das Gefühl von Selbstbestimmung und Autonomie.

In einem klassischen Experiment von Deci (1971) lösten Teilnehmer Puzzles, teils gegen Bezahlung, teils ohne. Wer bezahlt worden war, beschäftigte sich nach Wegfall der Bezahlung kürzer mit dem Puzzle als jene, die nie bezahlt wurden – die Belohnung hatte die intrinsische Motivation verringert. Für die Praxis folgt daraus: Wird eine an sich befriedigende Tätigkeit zusätzlich mit Provisionen gefördert, sollten diese später nicht ersatzlos entfallen, weil die Motivation sonst unter das Niveau vor Einführung des Provisionsmodells sinken kann.

Eine Meta-Studie von Deci, Koestner und Ryan (1999) bestätigte den Effekt vor allem für interessante Aufgaben. Bei wenig befriedigenden Routinetätigkeiten mit ohnehin geringer intrinsischer Motivation zeigten sich dagegen keine Nachteile. Der negative Effekt setzt also – das mag banal klingen, ist aber in der Arbeitswelt bedeutsam – intrinsische Motivation voraus; fehlt sie, kann extrinsische Motivation langfristig leistungsfördernd wirken.

Gagné und Deci (2005) schlagen vor, den Crowding-Out-Effekt dadurch vermeiden zu können, als intrinsische und extrinsische Motivatoren kombiniert werden. Beispielsweise könnten Unternehmen neben finanziellen Anreizen auch intrinsische Motivatoren (etwa einen vielfältigen und abwechslungsreichen Arbeitsalltag, Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, Anerkennung und Lob) einsetzen, um die positiven Effekte von extrinsischen Faktoren nicht in einem Abschwächen der extrinsischen Motivation von Mitarbeitern aufgehen zu lassen.

3.3 Selbstbestimmungstheorie

Die Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory) von Deci und Ryan (1985) liefert einen weiteren theoretischen Rahmen zur Untersuchung der Auswirkungen von Provisionsmodellen. Die Theorie beschäftigt sich mit der Frage der menschlichen Motivation im Allgemeinen: Was treibt uns dazu an, bestimmte Verhaltensweisen zu zeigen, andere nicht?

Im Zentrum der Theorie stehen drei psychologische Grundbedürfnisse: Autonomie ist das Gefühl, das eigene Verhalten selbst zu bestimmen, statt äußeren Zwängen zu folgen; wer autonom handelt, übernimmt eher Verantwortung. Kompetenz meint das Bedürfnis, Herausforderungen wirksam zu meistern und die eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln – gestärkt durch Feedback und sichtbare Fortschritte. Soziale Eingebundenheit beschreibt das Bedürfnis nach unterstützenden Beziehungen und der Zugehörigkeit zu einer Gemeinschaft (Baumeister & Leary 1995).

Die Self-Determination Theory unterscheidet drei Arten der Motivation: Amotivation liegt vor, wenn keine Handlungsabsicht besteht, etwa weil man sich ohnehin keinen Erfolg zutraut. Extrinsische Motivation zielt auf ein Ergebnis außerhalb der Handlung selbst – angetrieben von Belohnungen und Bestrafungen oder von inneren Zwängen wie Schuldgefühlen und Ängsten. Intrinsische Motivation besteht, wenn eine Tätigkeit aus Neugier, Interesse und Freude um ihrer selbst willen ausgeführt wird.

Auf die Praxis des Arbeitslebens umgelegt, lässt sich aus der Self-Determination Theory Folgendes ableiten: Führungskräfte die Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen, indem sie ein Arbeitsumfeld schaffen, das die drei Grundbedürfnisse der Autonomie, Kompetenz und sozialen Eingebundenheit befriedigen. Das kann beispielsweise durch partizipative Entscheidungsprozesse, Anerkennung und Förderung von Fähigkeiten sowie die Unterstützung von Teamarbeit und kollegialen Beziehungen erreicht werden (Gagné & Deci, 2005).

3.4 Goal-Setting-Theorie

Die in den 1960er-Jahren erstmals beschriebene und über mehrere Jahrzehnte fortentwickelte Zielsetzungstheorie (Goal-Setting Theory) von Locke und Latham (1990) betont die Bedeutung klarer und herausfordernder Ziele für die Leistungssteigerung.

Der Theorie zufolge müssen Ziele klar und spezifisch sein, damit sie die Leistung von Mitarbeitern effektiv steuern können. Vage oder allgemeine Ziele ("Komm, streng dich mehr an!") sind weniger wirksam als spezifische Ziele ("Bemühe dich bitte, deine Verkaufszahlen im kommenden Quartal um fünf Prozent zu steigern.").

Ziele sollten herausfordernd, aber erreichbar sein. Herausfordernde Ziele motivieren mehr als leicht erreichbare Ziele, da sie ein höheres Maß an Anstrengung und Engagement erfordern. Allerdings sollten komplexe Aufgaben in kleinere, überschaubare zwischen-Ziele unterteilt werden, an denen sich Individuen leicht orientieren und zwischen denen sie systematisch vorgehen können, um ein Endziel zu erreichen (Wood et al., 1987). Wenn Ziele zu einfach sind, bieten sie keine ausreichende Motivation; wenn sie jedoch zu schwer sind, können sie demotivierend wirken.

Die Zielbindung, also das Engagement und die Entschlossenheit, ein Ziel zu erreichen, ist entscheidend für den Erfolg. Faktoren, die die Zielbindung beeinflussen, sind die Bedeutung des Ziels für die Person und die Selbstwirksamkeit, also das Vertrauen in die eigene Fähigkeit, das Ziel zu erreichen (Klein et al. 1999). Schafft man bei Mitarbeitern das Vertrauen, dass diese vorgegebene Ziele auch auf Basis ihrer eigenen Fähigkeiten erreichen können, werden Mitarbeiter entschlossener vorgehen.

Regelmäßiges Feedback ist hilfreich, um den Fortschritt zu überwachen und Anpassungen vorzunehmen. Feedback hilft Individuen, ihre Leistung zu bewerten und gegebenenfalls ihre Strategien anzupassen, um die Ziele zu erreichen. Es verstärkt auch die Motivation, indem es Erfolge hervorhebt und auf Verbesserungsmöglichkeiten hinweist (Locke & Latham 1984).

Die Goal-Setting-Theory hat Provisionsmodelle grundsätzlich nicht zum Gegenstand. Aus ihr lassen sich dennoch Handlungsempfehlungen für die Gestaltung von Provisionen ableiten: Letztere können dann effektiv sein, wenn sie mit klaren, spezifischen und herausfordernden, aber erreichbaren Zielen verknüpft sind. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass die Ziele fair und erreichbar sind, kann dies ihre Motivation und Leistung positiv beeinflussen (Locke und Latham, 2002).

4. Soziologische Perspektive

4.1 Soziale Identität und Zugehörigkeitsgefühl

Der Sozialen Identitätstheorie von Tajfel und Turner (1979) zufolge ist das Verhalten von Individuen stark durch die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen geprägt. Die vorgenannte Theorie postuliert, dass Menschen einen Teil ihres Selbstwertgefühls aus jenen Gruppen ableiten, denen sie angehören, und dass sie sich stärker mit diesen Gruppen identifizieren, wenn sie positive soziale Identitäten daraus beziehen können. Führt ein Unternehmen wohl überlegte Provisionsmodelle ein, kann dies das Zugehörigkeitsgefühl und die soziale Identität der Mitarbeiter eines Unternehmens signifikant beeinflussen, denn die Aussicht auf materielle Belohnungen für den Erfolg des Unternehmens führt dazu, dass sich Mitarbeiter mehr als Teil eines größeren Ganzen fühlen und sich stärker engagieren. Ein stärkeres Zugehörigkeitsgefühl kann zu einem erhöhten Engagement der Mitarbeiter führen.

Ashforth und Mael (1989) zeigten, dass eine starke Identifikation mit der Organisation die Bereitschaft erhöht, sich über das normale Maß hinaus für die Unternehmensziele einzusetzen. Provisionsmodelle können aber auch den Konkurrenzdruck erhöhen, Rivalitäten im Team verstärken und so Gemeinschaftsgefühl und Zusammenarbeit schwächen. Wird die Verteilung der Provisionen als unfair empfunden, leidet die soziale Identität zusätzlich: Wer sich ungerecht behandelt fühlt, distanziert sich eher von der Gruppe und engagiert sich weniger.

Aus soziologischer Sicht ist es demgemäß wichtig, Provisionsmodelle so zu gestalten, dass sie Kooperation und Teamarbeit fördern, anstatt sie zu untergraben. Transparente und faire Kriterien für die Vergabe von Provisionen sind daher entscheidend, um unerwünschte Effekte zu vermeiden.

4.2 Wettbewerb und Kooperation

Provisionsmodelle fördern typischer Weise den Wettbewerb unter Mitarbeitern, was sowohl positive als auch negative Effekte haben kann.

Wettbewerb unter Mitarbeitern kann zu einer Steigerung der individuellen und kollektiven Leistung führen. Die Aussicht auf Belohnungen motiviert Mitarbeiter, ihre Fähigkeiten und Produktivität zu maximieren. Wettbewerbsbasierte Provisionsmodelle schaffen ein Umfeld, in dem Mitarbeiter kontinuierlich bestrebt sind, ihre Ziele zu übertreffen und herausragende Ergebnisse zu erzielen (Locke & Latham 2002). Zudem kann verstärkter Wettbewerb nicht nur das Leistungsniveau im Allgemeinen, sondern die Innovationsfähigkeit im Besonderen steigern, sodass Mitarbeiter verstärkt darum bemüht sind, kreative Lösungen und neue Ansätze zu entwickeln, um ihre Ziele zu erreichen  (Amabile 1996).

Auch hier hat die Medaille zwei Seiten: Werden individuelle Leistungen übermäßig betont, sehen Mitarbeiter ihre Kollegen eher als Konkurrenten denn als Partner, die gemeinsam dasselbe Ziel ansteuern; Misstrauen wächst und die zwischenmenschlichen Beziehungen leiden (Deutsch 1949). In einem übertrieben komparativen Umfeld geraten Kooperation und Teamarbeit ins Hintertreffen, die Zufriedenheit der Mitarbeiter sinkt (Kohn 1993). Entscheidend ist daher ein ausgewogenes Verhältnis von Wettbewerb und Kooperation (Johnson & Johnson 1989).

4.3 Soziale Vergleiche

Menschen sind ultrasoziale Wesen (Gowdy 2021; Haidt 2006), die ihr Selbstwertgefühl, aber auch ihre Entwicklung als Individuen wie auch als Gruppe durch soziale Vergleiche nähren. Solche können gerade auch im beruflichen Kontext regelmäßig vorkommen (Crusius, Corcoran & Mussweiler 2022).

Festinger (1954) postulierte, dass Menschen dazu neigen, ihre Fähigkeiten, Leistungen und Vergütungen mit denen ihrer Kollegen zu vergleichen, um ihre eigene Position und ihren Wert innerhalb einer Gruppe zu bestimmen. Diese Vergleiche beeinflussen , wie fair und gerecht die Mitarbeiter ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen. Für Provisionsmodelle lässt sich daraus ableiten, dass die subjektive Wahrnehmung von Fairness bei der Schaffung wirtschaftlicher Leistungsanreize durch den Arbeitgeber entscheidend für die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter ist. Wenn Angestellte das Gefühl haben, dass ihre Vergütung im Vergleich zu ihren Kollegen ungerecht ist, kann dies zu Unzufriedenheit und Demotivation führen.

Adams (1965) beschreibt in seiner Theorie der Gerechtigkeit (Equity Theory), wie Mitarbeiter ihr Input-Output-Verhältnis mit dem ihrer Kollegen vergleichen. Wer glaubt, für vergleichbare Anstrengungen weniger zu erhalten, reagiert mit Frustration und sinkender Leistungsbereitschaft. Gelten Provisionsmodelle als unfair, können die Leistungsgewinne jener, die sie als fair empfinden, durch die Demotivation der anderen aufgezehrt werden – mit Folgen für die Gesamtproduktivität, das Betriebsklima und die Fluktuation des Personals.

Um die negativen Effekte sozialer Vergleiche zu minimieren, ist eine gerechte und transparente Gestaltung der Provisionssysteme unerlässlich. Dies beinhaltet klare und nachvollziehbare Kriterien, unter welchen Umständen ein Provisionsanspruch entstehen könnte, wodurch ein Ambiente des Vertrauens geschaffen und die Angst vor Willkür und Ungerechtigkeit genommen werden kann. Offene Kommunikation unter allen Mitarbeitern kann ebenso nachteilige Effekte von Provisionsmodellen abzufangen helfen wie eine regelmäßige Evaluation durch den Arbeitgeber, um allenfalls nötige Modifikation der Modelle zeitnah sicherzustellen (Grabner und Martin 2023).

4.4 Hierarchien

Die Einführung von Provisionsmodellen kann auch die Machtstrukturen und Hierarchien innerhalb eines Unternehmens beeinflussen.

Angestellte, die durch Provisionen hohe Einkünfte erzielen, können nicht nur finanziell profitieren, sondern auch an Einfluss und Prestige innerhalb des Unternehmens gewinnen. Hierdurch kann ihre Stellung innerhalb der formellen und informellen Hierarchien des Unternehmens verbessert werden. Das kann grundsätzlich positiv wirken: Mitarbeiter, die außergewöhnliche Leistungen erbringen, werden sichtbar belohnt, was ihnen sowohl finanziellen als auch symbolischen Status verleiht. Dies kann als Motivation für andere Mitarbeiter dienen, ihre Leistung zu steigern, um ähnliche Anerkennung zu erhalten (Lawler 1981). Die Aussicht auf höhere Provisionen kann Mitarbeiter außerdem dazu anregen, ihre Effizienz und Produktivität zu maximieren. Leistungsträger, die spürbare Provisionen verdienen, können als Vorbilder fungieren und andere dazu inspirieren, ebenfalls hohe Leistungen zu erbringen (Locke & Latham, 1990).

Dem stehen Risiken gegenüber: Verdienen einzelne Mitarbeiter dank ihrer Provisionen erheblich mehr als andere, drohen Polarisierung und Spannungen; wer weniger verdient, fühlt sich leicht benachteiligt, was Betriebsklima und Teamgeist belastet (Pfeffer 1981). Provisionsmodelle können zudem bestehende Hierarchien verfestigen, weil sie jene belohnen, die ohnehin Zugang zu werthaltigen Ressourcen und Netzwerken haben – eine sich selbst verstärkende Machtstruktur kann Innovation und Veränderung hemmen (Kohn 1993). Schließlich bremsen stark individuelle Anreize den Wissenstransfer, weil Mitarbeiter Wissen und Ressourcen eher für sich behalten (Deutsch 1949).

5. Provisionen und Prämien am Ende schädlich?

Bisher wurde anhand von verschiedensten psychologischen und soziologischen Theorien herausgearbeitet, dass wirtschaftliche Leistungsanreize das Potenzial haben, sowohl zu einer Leistungssteigerung zu führen als auch das Ziel einer Leistungssteigerung kompromittierende Effekte zu entfalten. Diese Annahmen wurden durch vereinzelte Feldstudien einer empirischen Überprüfung unterzogen.

5.1 Reines Provisionsmodell

Kerr (1995) untersuchte die Einführung eines umfassenden Provisionsmodells in einem Vertriebsunternehmen im Rahmen einer Feldstudie. Angestellte wurden hier auf Basis ihrer Verkaufszahlen vergütet.

Die Einführung des Modells führte auf der einen Seite zu den intendierten, positiven Effekten: Einer höheren Motivation unter den Mitarbeitern sowie einer signifikanten Steigerung der Verkaufszahlen. Die Mitarbeiter wurden durch die Aussicht auf höhere finanzielle Belohnung motiviert, härter zu arbeiten und ihre Verkaufsziele zu erreichen oder gar übertreffen. Diese positive Korrelation zwischen finanziellen Anreizen und Leistungssteigerung wird durch die Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990) getragen, die zeigt, dass spezifische und herausfordernde Ziele die Leistung verbessern können.

Allerdings ließen sich auch negative Auswirkungen objektivieren. Trotz der positiven Auswirkungen auf Verkaufszahlen und Motivation führte das Provisionsmodell zu einem erhöhten Stressniveau und verstärktem Konkurrenzdruck unter den Mitarbeitern. Diese negativen Effekte können durch den Wettbewerb erklärt werden, der durch das Provisionssystem gefördert wird. Die Einführung des Provisionsmodells mündete außerdem in einer höheren Mitarbeiterfluktuation. Der erhöhte Stress und die intensivere Konkurrenz trugen also dazu bei, dass Mitarbeiter das Unternehmen häufiger verließen. All das kann das Betriebsklima negativ beeinflussen und zu zusätzlichen Kosten für die Rekrutierung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter führen (Kohn 1993).

Schließlich verschlechterte sich das Betriebsklima, da der erhöhte Konkurrenzdruck zu Misstrauen und Rivalität unter den Mitarbeitern führte. Ein schlechtes Betriebsklima kann die Zusammenarbeit und die allgemeine Arbeitszufriedenheit beeinträchtigen, was langfristig die Leistungen der Mitarbeiter senken kann (Johnson & Johnson 1989) - womit der exakt gegenteilige Effekt bewirkt wird, der durch das Provisionsmodell eigentlich angestrebt wird.

5.2 Gemischtes Modell

Baker et al. (1988) analysierten einen anderen Ansatz: In einem großen Technologiekonzern wurde ein gemischtes Anreizsystem implementiert, das sowohl finanzielle Provisionen als auch nicht-monetäre Anerkennungen umfasste. Dieses System war so gestaltet, dass es die Vorteile extrinsischer und intrinsischer Anreize kombinierte, um die Motivation und Zufriedenheit der Angestellten zu maximieren.

Die Mitarbeiter erhielten finanzielle Belohnungen basierend auf ihrer Leistung (etwa durch Verkaufsprovisionen und Bonuszahlungen). Diese Provisionen dienten als extrinsische Motivation, indem sie direkt an messbare Leistungsziele gebunden waren. Zusätzlich zu den finanziellen Belohnungen wurden nicht-monetäre Anreize wie Auszeichnungen, zusätzliche Urlaubstage, Weiterbildungsmöglichkeiten und öffentliche Anerkennung eingeführt. Diese Anerkennungen zielten darauf ab, die intrinsische Motivation zu fördern, indem sie das Gefühl der Wertschätzung und Anerkennung bei den Mitarbeitern stärkten.

Die Kombination von finanziellen und nicht-monetären Anreizen führte zu einer signifikanten Verbesserung der Gesamtleistung. Mitarbeiter fühlten sich durch die finanziellen Anreize motiviert, ihre kurzfristigen Ziele zu erreichen, während die nicht-monetären Anerkennungen ihre langfristige Motivation und ihr Engagement förderten. Durch die Anerkennung ihrer Leistungen in verschiedenen Formen fühlten sich die Mitarbeiter wertgeschätzt und unterstützt. Dies führte zu einer höheren Zufriedenheit und einem stärkeren Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen. Die Mitarbeiter waren motivierter, ihre Leistung kontinuierlich zu verbessern, da sie sowohl materielle als auch immaterielle Belohnungen erhielten. Durch die Integration nicht-monetärer Anerkennungen konnte der Technologiekonzern die bereits aufgezeigten negativen Effekte rein extrinsischer Motivation signifikant abmildern. Die Mitarbeiter empfanden weniger Druck und fühlten sich durch die Anerkennung und Unterstützung stärker eingebunden und motiviert.

5.3 Schlussfolgerungen

Aus den in Punkt 5.2 und Punkt 5.3 beschriebenen Untersuchungen lässt sich eine Überlegenheit eines aus extrinsischen und intrinsischen Motivatoren bestehenden Anreizsystems gegenüber rein wirtschaftlichen Anreizen ableiten.

Damit korrelieren Metaanalysen der jüngeren Vergangenheit. Jenkins et al. (1998) fassten zahlreiche Einzelstudien zusammen und zeigten, dass Prämien, Provisionen und andere finanzielle Anreize die Arbeitsleistung in der Mehrzahl der Fälle merklich steigern. Zugleich können sie die intrinsische Motivation beeinträchtigen, weil sich Mitarbeiter stärker auf die Belohnung als auf die Arbeit selbst konzentrieren. Mitunter leidet auch die Qualität: Wer vor allem die Belohnung maximieren will, erfüllt eher Mindestanforderungen, statt im Einzelnen optimale Leistungen zu erbringen.

Eine Metaanalyse von Cerasoli et al. (2014) bestätigte diese Ergebnisse und betonte die Wichtigkeit eines ausgewogenen Anreizsystems, damit die unerwünschten "Nebenwirkungen" eines Provisionsmodells deren Vorzüge nicht aushebeln. Cerasoli und Kollegen vermochten zu zeigen, dass die Kombination von intrinsischen und extrinsischen Anreizen in vielen Fällen die optimale Motivation für Mitarbeiter darstellt. Diese Balance ermöglicht es, die positiven Effekte der finanziellen Anreize zu nutzen, während gleichzeitig die intrinsische Motivation und die Arbeitsqualität erhalten bleiben.

Die Gestaltung effektiver Provisionsmodelle erfordert zusammengefasst eine sorgfältige Berücksichtigung sowohl verhaltenspsychologischer als auch soziologischer Faktoren. Unternehmen sollten sicherstellen, dass die von ihnen vorgegebenen Ziele klar, spezifisch und erreichbar sind, um die Motivation – und mittelbar die Leistung – der Angestellten zu maximieren. Darüber hinaus sollten Provisionsmodelle transparent und fair gestaltet sein, um negative soziale Vergleiche und eine Wahrnehmungen von Ungerechtigkeit zu vermeiden. Um die negativen sozialen Dynamiken von Wettbewerb und Rivalität zu minimieren, sollten Unternehmen außerdem Anreize schaffen, die Kooperation und Teamarbeit fördern. Team-basierte Provisionsmodelle, bei denen die Leistung des gesamten Teams belohnt wird, können das Gemeinschaftsgefühl stärken und gleichzeitig die individuelle Leistung fördern (Guzzo et al. 1993; Johnson & Johnson 1989).

Schließlich ist es vorteilhaft, extrinsische und intrinsische Anreize zu kombinieren. Unternehmen könnten beispielsweise neben finanziellen Provisionen auch nicht-monetäre Anerkennungen wie Auszeichnungen, zusätzliche Urlaubstage oder Weiterbildungsmöglichkeiten anbieten. Das kann dazu beitragen, die intrinsische Motivation der Angestellten zu fördern und ihre langfristige Zufriedenheit und Bindung an das Unternehmen zu erhöhen (Deci et al. 1999; Frey und Jegen, 2001).

6. Wir helfen weiter

Wir heben uns von den meisten anderen Anwaltskanzleien dadurch ab, als wir umfassende Lösungen für Unternehmer anbieten: Auf juristischer Ebene durch die Etablierung der gesellschaftsrechtlichen und vertragsrechtlichen Struktur, darüber hinausgehend aber auch durch Unternehmensberatung. Denn unsere Motivation ist es, unsere Klienten, einmali in ihr rechtliches Korsett gegossen, auf sich alleine gestellt zurück zu lassen, sondern sie bei ihrem Wachstum über viele Jahre hinweg zu unterstützen.

Literatur: Adams, J. S. (1965): Inequity in Social Exchange. In: Berkowitz, L., Advances in Experimental Social Psychology. New York: Academic Press. Ashforth, B.E. & Mael, F. (1989): Social Identity Theory and the Organization. Academy of Management Review, 14( 1). Baker, G., Jensen, M.C. & Murphy, K.J. (1988): Compensation and Incentives: Practice vs. Theory. Journal of Finance, 43 (3). Baumeister, R. F., & Leary, M. R. (1995): The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation. Psychological Bulletin, 117 (3). Cerasoli, C.P., Nicklin, J.M. & Ford, M.T. (2014): Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives Jointly Predict Performance: A 40-Year Meta-Analysis. Psychological Bulletin, 140 (4). Crusius, J., Corcoran, K., & Mussweiler, T. (2022). Social comparison: A review of theory, research, and applications. In Chadee, D., Theories in Social Psychology. New York: Wiley. Deci, E.L., Koestner, R. & Ryan, R.M. (1999): A Meta-Analytic Review of Experiments Examining the Effects of Extrinsic Rewards on Intrinsic Motivation. Psychological Bulletin, 125(6). Deci, E.L. & Ryan, R.M. (1985): Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. New York: Plenum Press. Deutsch, M. (1949): A Theory of Cooperation and Competition. Human Relations, 2 (2). Festinger, L. (1954). A Theory of Social Comparison Processes. Human Relations, 7 (2). Frey, B.S. & Jegen, R. (2001): Motivation Crowding Theory. Journal of Economic Surveys, 15 (5). Gagné, M. & Deci, E.L. (2005): Self-Determination Theory and Work Motivation. Journal of Organizational Behavior, 26 (4). Gowdy, J. M. (2021). The Evolution of Human Ultrasociality. In Ultrasocial: The Evolution of Human Nature and the Quest for a Sustainable Future. Cambridge University Press. DOI: 10.1017/9781108974264.002. Grabner, I., & Martin, M. (2023): Social comparisons and incentive effectiveness. Controlling & Management Review, 67. https://doi.org/10.1007/s12176-023-1028-x. Guzzo, R.A., Jette, R.D. & Katzell, R.A. (1993): The Effects of Psychologically Based Intervention Programs on Worker Productivity: A Meta-Analysis. Personnel Psychology, 46 (2). Haidt, J. (2006). Die Glückshypothese: Was wirklich im Leben zählt. München: Random House. Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N. & Shaw, J. D. (1998): Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83 (5). Johnson, D. W., & Johnson, R. T. (1989): Cooperation and competition: Theory and research. Interaction Book Company. Klein, H. J., Wesson, M. J., Hollenbeck, J. R., & Alge, B. J. (1999): Goal commitment and the goal-setting process: Conceptual clarification and empirical synthesis. Journal of Applied Psychology, 84 (6). Kohn, A. (1993): Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes. Boston: Houghton Mifflin. Lepper, M.R., Greene, D., & Nisbett, R.E. (1973): Undermining children's intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the "overjustification" hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28 (1). Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002): Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57 (9). Pfeffer, J. (1981): Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman. Tajfel, H. & Turner, J. C. (1979): An integrative theory of intergroup conflict. In: Austin, W. G. & Worchel, S., The Social Psychology of Intergroup Relations. Monterey, CA: Brooks/Cole.